并購依賴癥-安踏的“后奧運時代”

大型體育賽事，對于體育用品行業的拉動并非水到渠成。關注度迎來提升的同時，相關企業能否真正將其轉化為業績卻是一個未知數。2008年的北京奧運會便是極好的例子。彼時，由于過度調高市場預期，一眾國產品牌將產能拉滿，于是此后多年都困于去庫存的陰影之下。

而在今年冬奧會賽場上，安踏毫無疑問享受到了最多的聚光燈。與匹克贊助 7 國代表團的廣撒網路線，李寧因為與海外選手合作收獲“反向熱搜”不同，安踏先后收獲開幕式國家隊身著其羽絨服出場，代言人谷愛凌拿下金牌兩大全民關注瞬間，可謂最終的大贏家。

一個新的命題便由此誕生，安踏能否接著接著這股東風更進一步呢？

安踏是如今國產品牌中，唯一一個站從資本邏輯和市場邏輯來看，堪稱割裂的品牌。

從資本視角看，安踏過去幾年的一系列操作堪稱精彩。從一個來自晉江的小鞋廠，到完成對阿迪達斯的超越成為全球市值第二大的運動品牌，安踏的逆襲幾乎堪稱拿到了爽文男主劇本。

但至今為止，安踏依然難逃“買出來的世界第二”的質疑。

在上文提到的“后奧運時代陣痛期”，安踏開始調整戰略。一方面，主品牌開始下沉，另一方面打開錢包開啟瘋狂收購。2009 年，安踏從百麗手中拿下 FILA 大中華區業務。

2013年，伴隨安踏啟動以零售為導向的轉型戰略，FILA 也逐漸在安踏的運營下成功復蘇，毛利率一路從 2014 年的 45% 上升到 2020 年的 58%。2016 年，嘗到甜頭的安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”發展戰略，由此開啟了瘋狂剁手的節奏。

2016年，與 DESCENTE 成立合資公司；2017 年，與 KOLON 成立合資公司，收購 SPRANDI和 KINGKOW。2018年，則是大手筆拿下亞瑪芬體育，后者旗下包括 ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等品牌。

一手從品牌批發模式向品牌模式切換，提升終端素質與效率；一手搭建多品牌運營矩陣，形成更完善的品類覆蓋，安踏成功完成了對于李寧的反超，坐上了國產第一，世界第二的位置。

但正如上文所提到，外界的質疑在于安踏“國產第一，世界第二”是靠買出來的。

其一在于，收購 FILA 不僅為安踏帶來了營收，甚至還出現了“功高蓋主”的現象。

據安踏財報數據顯示，2019 年 FILA 在整個安踏集團中營收占比便已達到 43.5%，而是到了 2020 年這一數據進一步達到 49.1%，超過主品牌安踏。

這一點，與安踏 CEO 丁世忠在 2014 年的半年業績會上所說的“安踏會借鑒聯想收購IBM業務的樣本，通過并購和收購的方式讓企業走出去。”顯然有所出入。眾所周知，IBM 在被聯想收購 PC 業務后，著名的ThinkPad 系列已經完成了“去IBM化”，成為聯想旗下的一條產品線。

但反觀 FILA，在收購并成功運營數年后，卻依然面對外界“究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏”質疑。有趣的是，安踏因此還遭遇此前在瑞幸事件中“一戰成名”的渾水連續五次做空。

其二在于，反觀安踏主品牌，并沒有在一系列收購之下完成升級；

安踏（包括ANTA KIDS童裝）在 2018 年、2019 年、2020 年分別有 10057 家、10516 家和 9922 家門店，預計在 2021 年底還會縮減至 9800—9900 家；

而 FILA（包括FILA KIDS和FILA FUSION獨立店）在 2018 年、2019 年和 2020 年分別有 1652 家、1951 家和 2006 家門店，并預計在 2021 年底增加至 2050—2150 家。

此消彼長，定位更低、門店更多、面向數量更大消費群體的安踏主品牌，帶來的營收卻不及定位更高、門店更少的 FILA。不難看出，安踏已經患上了“FILA依賴癥”且尚未找到解藥。

安踏倒不是沒有謀求變化。2020 年初，安踏于內部提出了全新品牌關鍵詞：聚焦專業運動。試圖進一步撕掉主品牌的“性價比”標簽，重新樹立“專業”的人設。但這也意味著，安踏面臨了下一階段的一系列問題。

殘缺的產品矩陣，“鞋圈財神爺”也帶不動

接下來，我們拋開紙上談兵的投資邏輯，從實打實的“鞋圈”的邏輯為安踏把把脈。

所謂“鞋圈”，泛指所有基于球鞋這條產業鏈牟利的群體。既有上身帶貨的明星大V，也有辛苦搬磚（鞋圈名詞，大意為利用各銷售渠道價差賺取差價的行為）薄利多銷的販子。

作為普通消費者，對于“鞋圈”的刻板印象無非兩種：其一為鄙夷，認為這是一群行業蛀蟲，一切操作只為割韭菜；其二為不解，并不認為球鞋行業的風雨變幻與他們有任何關系。

但實際上，自從球鞋不僅限于單一的穿著屬性開始，鞋圈便成為其能左右起走勢的一股力量。

以 NIKE 和 adidas 為代表的國外品牌，已經在多年的經營中與“鞋圈”摸索出了一套成熟的“共生邏輯”——限量帶流量；普款恰爛錢。簡單來說，各種限量款無論在二級市場的交易價格飆升到多高，哪怕是“萬元神鞋”，NIKE 和 adidas 也并沒有多拿到一分錢。

這部分利潤去哪兒了，當然是各類“鞋販子”拿走了。畢竟，無論是雇人線下排隊抽簽、還是通過 bot程序線上搶資格，都需要實打實的成本，刨開這些成本才是“鞋販子”能到手的利潤。

而 NIKE 和 adidas 們也為“萬元神鞋”的誕生推波助瀾，比如找來時尚大牌聯名拔高身價，在發售前便提前將球鞋送給頂流明星、時尚大V、球鞋 KOL，提前拉升大眾關注度，獲得流量，進而使得更多預算充足，熱愛潮流的消費者甚至愿意花費數倍溢價購買鞋款。

在一輪輪地反復操作之下，NIKE 和 adidas 們不僅始終保持著對于“潮流話語權”的把控，更保證了其品牌認可度終維持在高位，并能以此大量銷售給普羅大眾普通款球鞋賺得盆滿缽滿。

那么問題來了，國產品牌如何打破這一壁壘？

李寧做對了兩點。其一，簽約韋德推出子品牌韋德之道，拉升其在專業領域影響力的同時，為其籃球產品線賦予限量潮流屬性；其二，打造“中國李寧”品牌，借勢國潮崛起而出圈。

這兩步棋一下，極大地提升了李寧品牌的認可度，隨之而來便是其他非實戰產品線的起飛，包括悟道、惟吾Pro 等系列都在過去一段先后成為爆款。

而在這一打法下，李寧迅速出圈，甚至還在去年被不少人冠以“我把李寧當國貨！李寧把我當大佐！”的標簽。拋開尬黑玩梗不談，反映出的便是李寧也已經出現限量款一鞋難求，圈內外聲量全面起飛的局面，初步出現我上面提到的“限量帶流量；普款恰爛錢”架構。

而需要注意的是，無論是韋德之道還是中國李寧，都有著非常鮮明的李寧的印跡。

而安踏這一路卻走得極為坎坷。嘗試像“中國李寧”一樣，借國潮崛起的大勢真正出圈，砸下重金于去年 4 月 29 日官宣王一博成為代言人，寄希望于后者“鞋圈財神爺”的人設帶火主品牌。

要知道，王一博可以說是國內球鞋二級市場的火熱的源動力之一，曾一度“穿啥漲啥”，尤其是其“板仔”的身份，可以說極大助力了 NIKE Dunk 系列在國內的火熱。

但在加入安踏之后，王一博的影響力并未真正真正為安踏帶來爆款。以近兩年最火熱的滑板鞋品類為例，對比國內最大的球鞋平臺得物App 的數據。大半年過去，安踏的【王一博同款】系列的銷量不僅沒能產生溢價，甚至銷量不及惟吾Pro 這一單一系列。

更尷尬之處在于，代言人或許也對安踏的設計與性能心有芥蒂。以去年夏天開播的《這就是街舞》第四季為例，前幾季各種上腳 NIKE Dunk 系列的王一博，并沒有在節目中選擇安踏的鞋款。

當然，我們并不清楚安踏與王一博的代言合同細節，但如果產品是靠本身的顏值設計、技術性能的實力吸引到代言，或許代言人并不會放棄在街舞綜藝這一場合支持國貨的機會。

換言之，安踏依然沒能建立起上面所提到的完善的“流量鞋款+營收鞋款”的產品矩陣，這意味著哪怕簽約頂流代言，安踏也很難將其轉化為實際的聲量與銷量。

最后

說到底，對于屬于鞋服大賽道的運動品牌而言，便宜實惠、支持國貨終究不能長久地支撐品牌實現逆襲乃至制霸行業。一個典型的案例便是曾因善舉被一眾網友“狼性消費”的鴻星爾克，在熱度散去后，再度回到了聚光燈之外，恢復了門庭冷落。

而如何擺脫“FILA依賴癥”，進而搭建起完整的產品矩陣，實現主品牌的逆襲，才是進大半年來股價不斷下滑，市值蒸發超過 1800 億港元的安踏不得不思考的問題。

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